我是姜凯，永力货架的创始人。我今天要讲的也是比较简单的，是从我创业到现在的一个经历，也是一个心路历程。

我是中学毕业之后就离家出走的，不能把我的故事讲给小孩子听，如果听了他们可能也跟着离家出走就不太好了。我离家出走之后是在东莞的一个工厂里面工作，那时候是做物料员，所以第一份工作和仓储物流是靠边的，从此也开始了我的物流生涯。

我主要讲一下我从0到1的实现突破。

我当时做的思路是模仿，为什么要模仿？因为我当时真的是一个0，没有经验，也没有任何的积累，因为在货架行业，第一批在华南地区开始做货架的应该是在我上幼儿园的时候，他们已经开始做了。第二批在2000年，是得益于宏观经济的增长开始的时候，他们也开始做起来了，，我那时候还在小学四五年级。第三批是2005年，是在我初中毕业的时候，，那时候是互联网兴起的时候，以前推广媒介是通过报刊媒体、电视媒体推广，相对来说一般人很难有资格做一个广告，所以第三批人依托互联网推广做起来了，这是差不多05年的时候。第四批人做起来是B2B、B2C平台的兴起，比如说阿里巴巴、淘宝，他们在2010年的时候也做得风生水起了。那个时候我出来打工已经有一年多了。

我当时的想法是，既然我没有好的积累，也没有人教我。有的人开玩笑说我祖上三代都是务农的，其实我祖上不知道多少代都是务农的，所以我家里能给我的指导是：你要好好上班，勤快一点。其他都没有了。所以我就想我要模仿，我要山寨。

我觉得山寨不是一个贬义词，新中国成立的时候，包括现在的很多军事技术也是山寨别人的，所以我当时是找到了一个我认可的对象，我觉得他们做得非常好，分析他们，看看他们以前是怎么走过来的，把他们的每一步都写下来了，拆解目标，拆解完目标之后就进行过程目标管理，也就是说我有一个大目标，分下来可能是10个小目标，这10个小目标，大约在什么时间段完成什么样的事情。一定要有一个目标，虽然说在后面这个计划可能会有变化，但是当时一定是要有一个计划的，要不然后面很有可能会盲目的。

在执行的过程中，创业对很多大佬来说可能1到2有很多的选择，有比较好的资源积累，跟邱总说的一样，随便一融就是1千万美金，一个亿的人民币，但是我们是完全没有这种可能的，我当时的想法是出去创业就是实实在在的，踏踏实实的，把简单的事情重复的做好。

在创业的时候遇到的一个问题，前期就是压力，是来自于钱和人，我认为所有的压力就是没钱或者是没人，所以我的第一个事情就是找钱，如果我没有钱，找到人也没有意思。当时我是自己做贸易，做优质客户，避免价格战。从过去到现在我一直都这么觉得，如果需要好的服务肯定是不能打价格战的，不管是我们享受服务还是我们给客户提供服务，他一定是要花了钱之后我们才能给到相应的服务的。

物流沙龙里面有一个人叫顾晓东，他是做物流咨询的。我一直跟他强调，我说这个必须要商业化，你搞物流咨询必须要商业化，不商业化根本就没有很好的基础给大家提供好的服务，所以到现在为止，前几天我还跟他聊，你几年过去了，你说的咨询就没有搞起来啊。反而现在到处开仓可以开起来，那是因为百世汇通有钱。

前期少花钱，多办事，办好事，包括当时买的办公家具都是买的二手的，刚好有一个公司要倒闭了，他的写字楼要租出去，我就全部买下来，才花了1千块钱。当时很多人都觉得难以置信，但是当时确实就是那么多。包括办公桌现在都还在用，我前段时间在沙龙里面看到有人去亚马逊参观，在美国的亚马逊总部看到他们的办公桌还是从老板的车库里面拆下来的旧门房。

然后是找人，在积累了一定的钱之后就开始找人，我的原则是熬不住了再招人，如果是一个人熬得住的时候就不要招人。因为前期如果要做事，还要管人是很麻烦的。特别是我当时做的时候是没有积累的情况下。还有是无时无刻的寻找优秀人才，我个人认为忠诚是大于能力的，不要考验人性，就像刚刚邱总也讲了，不要希望别人能够自发的做到，所有的东西是一定要有奖惩制度的，如果这个员工做得不好，可能是奖励得不够或者是罚得不够，而不是依靠员工的自觉把这个事情做好。

我当时有在电子厂工作的经历，电子厂也是非常的细分，因为当时是一个韩资厂，有一个SOP，可以精确到每一个员工做什么事情，先做哪一步再做哪一步，全部有照片在上面，员工都不要认识字，就是按照这个照片做事情就可以了。所以我们在后面招人的时候也是一样，他该做什么事情，包括当时管理业务员也是一样，以前的业务员第一不能教，第二不能帮，不能教他跑业务，也不能帮他跑业务，我们不教也不帮，我们一定要优秀人才，也一定要量化，我们做了一个报表，每个星期要汇报一次。因为我们当时是相信一点的，量变带动质变，当一件事情第一次可能做得不好，做第十次的时候可能已经熟练了，如果做了一百次，我可以说应该已经是半个专家了。

所以当时有压力的时候，就是找钱与找人。

后期也会做一些创新，因为我们本来就是模仿别人，所以创新相对来说是比较困难的，而且在我们这个传统行业来说，有很多是难以创新的，可能这个行业已经发展到了一定的年限，也有可能不像大公司一样有钱有人，所以创新会比较困难。

我们当时做的创新：

第一个是不对称。把对手做不好的我们做好。把对手做不到的我们做到。

比如说交期，我们的竞争对手，他们最长要做到6个星期，最短的也要3个星期，但是我们保持的是7到10天，不用几个星期的跟客户谈，直接说多少天。因为我想快递都已经按小时跟大家计算了，我们为什么还要按周计算呢？

对手做不到的我们做到。第一个是价格，我们既然要杀出来肯定要有价格战，这个是在所难免的。前期做优质客户，后面慢慢做大的时候，价格战并不是纯粹的把我们的利润压低，而是通过创新，比如说我们的对手可能有10种型材，但是我们通过以往的计算，把用得不好的型材去掉，也就是说不要做那么多，就是集中力量。因为《道德经》讲过“少则得，得则惑”，我们分析了一下十个型材有7个型材，可能是买了材料，材料放在仓库里面，可能一放就是一两个月才能用掉，但是我们是做成品出来卖设备的，我们不是炒期货，这个资金放到仓库里面，那是不对的。这是消耗了大家的利润，羊毛出在羊身上，所以我们把SKU减少了，单单从原材料方面来讲，可能我们的竞争对手100万的材料，只有20万在这一个星期可以消耗掉，我100万的材料买进来是可以马上消耗掉的，我没有任何的剩余型材放在仓库里，这是降低制造成本的一个基点。

管理上，因为SKU减少，也有利于制造的效率，所以做了不对称的经营策略。因为“有无相生，难易相成，长短相形、高下相倾”，这个时候我们就应该做不对称的，他做多我们就做少，他做少的时候我们做好。这是我们自己竞争力的打造。

我当时在看了吴晓波的一本书《鸡蛋30年》，就是改革开放30年来，怎么从出创到后面的壮大，再到整合资源做大做强，看了这本书的时候，刚好有一个好朋友跟他一起聊这个事情，他跟我说：你看了这个《鸡蛋30年》，更加应该看《毛泽东选集》，我当时就有点想不通，为什么要看《毛泽东选集》？他说毛泽东才是最好的创业家，因为他当时是什么东西都没有，结果到后面是打败了国民党。所以里面整合资源方面，我全部是在《毛泽东选集》里面看到的。

第一、革命不是请客吃饭，一团和气是做不成事情的。

我们当时做贸易，我拿着这句话去找我的供应商，也是我的一个好朋友，他以前是管生产出来的，但是他不太懂业务，所以他开工厂不跑业务，我就说你现在要想做大就要革别人的命，不是请客吃饭，不是搞关系、拉拉人情，我们做得好就跟我们做，我们做不好就被别人做了，就这么简单。今天我找你，如果你觉得有想法就可以跟我一起，我再拿点钱给你，你把规模做得更大一点，如果不答应，我去找别人，我把钱给别人，我们一样可以把规模做得更大一些。他想来想去，因为跟我合作了有比较长的时间，也一直合作得非常愉快，也知道我的为人。所以他当时基本上没有怎么考虑，就是吃了一顿饭，喝了一瓶酒，就把这个事情答应下来了，后面就是很简单的出钱，买机器，扩大。

第二、斗争就是拉拢一派，打倒一派。

这也是我们在深圳这边找了很多做外贸的公司，我说你现在是势单力薄，和大公司也斗争不过，不如加入我们一起，你和我们一起才有力量打击别人，要不然怎么和别人竞争。所以我们现在有很多出口的单，除了有我自己的之外，还有很多加进来的做外贸的。很多人觉得比较纳闷，他说你又不会说英语，怎么做外贸？但是我们确实是有一些资源，但我们基本上没有告诉过同行。

第三、不能整合的资源就互换，不能互换的就直面竞争。

不能整合的资源包括做叉车的，有很多比较傲骄，不愿意和我们一起合作，那就交换，我给他介绍资源，他给我介绍资源。当然也有不能交换的，那就只有大家竞争。

有很多公司能够融到资一定是自己做好了，如果是自己没有做好，可能融资的几率会比较低。所以我们也是在不断的壮大自己的实力，也在不断的打造自己的竞争力。说回来还是没有高估人性的高度，我们还是依靠自己的实力在慢慢的做。

最后用一句话结束今天的分享，也是我以前的老板送给我的，谢谢大家。

锦上添花人人有，雪中送炭世间无。