国际知名研究机构Gartner每年都会发布一个全球供应链管理最佳企业的排名，这是迄今为止最受业界推崇也最为权威的一份排名。在这个排名中，有三个指标是雷打不动的硬性指标。三年加权平均资产收益率(Three-Year Weighted ROA)，库存周转率(Inventory Turns)，三年加权平均营收增长率(Three-Year Weighted Revenue Growth)。这三项指标的总和占到总评分权重的50%，足见其重要性！

供应链管理的指标千千万万，为何只挑选这三项来评价公司的供应链运营水平？道理很简单，我们做个通俗一点的比喻。如果把供应链比作人的身体，要做到身体健康，我们中国人常常说要“吃得好，消化快，转化好(转化成人体所需的能量)”。营收增长率高表示我们“吃得好”，库存周转高表示我们“消化快”，而资产收益率高表示我们“转化好”。和每个人都追求身体健康一样，企业供应链的终极目标也是追求企业的良性运营和发展。从这点上来看，无论什么企业，终极目标都一样。万变不离其宗，都需要保持专注！

当然，专注并不仅仅停留在数字的表面，如何在过程中保持专注更能体现出供应链的运作水平。我们拿亚马逊和沃尔玛做一个对比，这两家企业都位列Gartner 2013 全球供应链15强名单中，并且彼此是零售市场上的直接竞争对手。然而他们各自所专注的领域是截然不同的。一个是传统的线下零售业霸主，而另一个则是世界上最知名的在线零售巨头。在同一条需求曲线上( 见图一)，沃尔玛所关注的是曲线头部的“流行产品”，而亚马逊的成功则更多地来自于其覆盖“长尾小众市场”的非凡能力。这进一步体现在他们各自的供应链运营重点上，沃尔玛倡导的是“天天平价”，通过其卓越的供应商管理和高效的运营，达到成本领先的优势；而亚马逊倡导的则是“购物便利”，通过提供丰富齐全的商品，以及便捷可靠的物流配送，在客户体验上占据优势。而这也解释了为什么我们购物的时候，通过亚马逊网站所获得的价格可能未必是最好的。

Gartner 通过对供应链管理最佳公司的研究，列出了所谓的“供应链卓越运营能力指标体系”( 见图二)。这个金字塔形的指标体系涵盖了除“创新能力”以外的所有供应链上最为关键的指标。

然而，我们仔细研究之后会发现，这里面很多指标其实是相互制约甚至是矛盾的。例如成本和响应能力。没有一家企业能够既在成本上保持领先，又同时在响应能力上处于优势。因为往往提高响应能力意味着企业要保持一定量的安全库存，减少外包所带来的不确定性，增加供应链的垂直整合和资产投入，更多地采用拉式供应链，以追求速度为供应链运营的首要目标，确保在客户需求发生变动的时候能够迅速地做出响应。而这些做法，往往和成本领先的目标背道而驰。

同样的道理，企业可以在“质量和成本”、“库存和服务水平”、“外包和自产”等相互制约或矛盾的指标中找到其对应的“效率边界”。“效率边界”代表了企业当前供应链管理的水平，而推动“效率边界”的平移正是推动供应链变革的动力源泉！这就需要企业能够更加专注于某一个方面的指标，有所取舍，有所坚持。

风险管理为供应链“变革”保驾护航

我们再来看看供应链的风险管理问题。对于供应链管理人士来说，这个世界似乎一直无法消停。 远的不说，近的如2010 年冰岛火山爆发给欧亚运输带来的挑战，2011 年泰国洪水和日本海啸对全球供应链造成的冲击，2013年禽流感在食品行业掀起的波澜。天灾难免，“人祸”也不少。原材料价格上涨、劳动力成本上升、汇率波动给企业带来的压力；产业转移、供应商资源的转移，增加了供应链管理的难度；而客户的口味也变得越来越难以捉摸，小众市场的蓬勃兴起，多品种小批量渐成主流，让很多企业爱恨交加。

抛开以上问题不说，更直接的风险，来自于企业对自身经营能力的把握。2012 年持续至今的中国服装企业库存问题，归根结底来源于企业对供应链管理目标的界定不清，在“以销定产”还是“以产定销”上反复折腾。而最有讽刺意味的是，在此之前，国内服装企业学习ZARA“快时尚供应链模式”的不在少数，高涨的学习热情表现在“逢服装行业盛会，人人必谈ZARA”。但这并没有改变随之而来的库存问题的集体爆发。

有趣的是，当服装企业把ZARA奉为学习楷模的时候，却忽略了其他可能更为合适、更加匹配的学习对象，例如GAP。与ZARA特异独行的供应链管理模式形成鲜明对比的是，GAP的模式要传统得多。它更多地进行外包，以“成本+ 时尚”的组合形式打开市场。而这种模式可能更适合中国服装企业的现状。市场是残酷的，在危机来临之前，企业不变是等死，变了可能是找死！是剧烈变革，例如学习ZARA；还是渐进式变革，例如学习GAP。变革的时机和方向选择尤为重要。而更为重要的是，在变革中，要对风险有足够的预计和掌控。

供应链是一个复杂的系统，其风险的控制一直是业界讨论的热点。国内知名供应链管理专家马士华教授把供应链风险分成内生风险和外生风险。

马教授认为内生风险产生于道德风险、信息扭曲和个体理性；而外生风险主要来自于政治、经济、法律、技术和自然灾害等方面。我们可以通过将企业供应链面临的各种潜在风险进行归类分析，进而采用定量分析法对特定风险发生的可能性和损失范围及程度进行估量与度量。根据风险管理目标，选择恰当风险管理工具，建立风险预警机制，通过优化组合，规避、转移等方法降低风险。

事实上，在信息技术高度发达的今天，供应链风险管理已经有诸多先进的软件及系统可以使用。例如使用谷歌地图设计的全天候灾害预警系统，我们可以在面对自然灾害的时候做出快速的部署；SAP公司的可适应性网络计划，可以实时地对各类供应链突发事件进行定义、监控和响应。